Введение

Актуальность темы исследования, обусловлена тем, что с появление рыночных отношений, их укрепление и развитие, а также анализ западного опыта в развитии корпоративных отношений, привели к тому, что стало понятно, корпоративная культура – это не чуждое явление для отечественного делового сообщества, а один из сложных и действенных инструментов воздействия на эффективность работы любого предприятия.

Advertisement
Узнайте стоимость Online
  • Тип работы
  • Часть диплома
  • Дипломная работа
  • Курсовая работа
  • Контрольная работа
  • Решение задач
  • Реферат
  • Научно - исследовательская работа
  • Отчет по практике
  • Ответы на билеты
  • Тест/экзамен online
  • Монография
  • Эссе
  • Доклад
  • Компьютерный набор текста
  • Компьютерный чертеж
  • Рецензия
  • Перевод
  • Репетитор
  • Бизнес-план
  • Конспекты
  • Проверка качества
  • Единоразовая консультация
  • Аспирантский реферат
  • Магистерская работа
  • Научная статья
  • Научный труд
  • Техническая редакция текста
  • Чертеж от руки
  • Диаграммы, таблицы
  • Презентация к защите
  • Тезисный план
  • Речь к диплому
  • Доработка заказа клиента
  • Отзыв на диплом
  • Публикация статьи в ВАК
  • Публикация статьи в Scopus
  • Дипломная работа MBA
  • Повышение оригинальности
  • Копирайтинг
  • Другое
Прикрепить файл
Рассчитать стоимость

Накопленный опыт, который демонстрируют крупнейшие международные корпорации, говорит о том, что корпоративная культура один из самых эффективных инструментов управления, а также один из весомых источников появления конкурентных преимуществ. В текущий момент развития российским предприятиям необходимо анализировать и дополнять многие концепции корпоративной культуры. Новыми поколениями исследователей поднимаются очередные проблемы, которые связаны с переосмыслением свойств корпоративной культуры. Причиной этому становятся новейшие данные изучений в области организационного поведения и стратегического управления персоналом.

Проблемам изучения сущности, структуры, функций и свойств корпоративной культуры уделено большое количество научных трудов, а вот оценка экономической эффективности – явно недостаточно. Трансформация корпоративной культуры для увеличения её эффективности в рамках управления (и крупной корпорацией, и малым предприятием) остаётся малоизученной, хотя на сегодняшний день этот вопрос является особенно актуальным из-за стремительного развития фирм и компаний. Существенную роль здесь играет и появление новых сфер деловой активности, слияние и поглощение одних компаний другими, появление и работа зарубежных фирм на внутреннем российском рынке.

Объектом исследовании является ООО «Логистик-Запад» г. Москва

Предметом исследования является система кадровой стратегии и корпоративной культуры на предприятии.

Целью исследования является разработка рекомендаций, направленных на совершенствование кадровой стратегии и корпоративной культуры ООО «Логистик-Запад»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические понятие кадровой стратегии и корпоративной культуры

— провести анализ кадровой стратегии и корпоративной культуры на примере ООО «Логистик-Запад»

-выявить недостатки и предложить рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии и корпоративной культуры в ООО «Логистик-Запад»

Информационной и методической базой исследования являются нормативно-правовые источники, учебники, пособия, статьи из периодической печати ведущих специалистов по менеджменту, управлению персоналом, экономическому анализу.

Глава 1. Теоретико-методологические исследования кадровой стратегии и корпоративной культуры

1.1.Основы понятия и определения

Кадровая стратегия – это приоритетное направление действий по управлению персоналом, утвержденное руководством предприятия, учитывающее его стратегические задачи и ресурсные возможности, с целью формирования высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива

Кадровая стратегия имеет долгосрочный характер и процесс ее разработки и развития является непрерывным. Реализация кадровой стратегии происходит через кадровую политику организации.

Кадровая политика – это система теоретических знаний, идей, взглядов, принципов, отношений и организационно-практических мероприятий внутри организации

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

С учетом сказанного кадровую политику можно определить как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов и методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования. В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы

Все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

В узком смысле кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

– увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

– переводить на сокращенные формы занятости;

– использовать на несвойственных работах, на других объектах;

– направлять на длительную переподготовку и т.п.

– подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

– набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

– набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как

– требования производства, стратегия развития предприятия;

– финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); – спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

– влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

– требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему

Внимание!

Работа № 3670. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ дипломной работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

ОплатаКонтакты.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Корпоративную культуру организации можно сравнить с характеристикой человеческой личности: нематериальность образа, тем не менее, во многом определяет всю суть жизнедеятельности.

Как пишет Персикова, корпоративная культура это «разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней».Корпоративная культура оказывает сильнейшее влияние на деятельность людей в организации: именно она определяет, как сотрудники подходят к решению различных проблем и выполнению своих многообразных служебных обязанностей. Помимо прочего, благодаря корпоративной культуре, организация занимает свое место среди других организаций, диктует свой имидж как собственным сотрудникам, так и конкурентам.

Существует масса подходов к определению атрибутов, которые характеризуют и идентифицируют культуру организаций как на макро, так и на микро- уровнях. Мы будем придерживаться классификации, предложенной С. Р. Роббинсоном

В рамках первого подхода, корпоративная культура предстает в виде крайне широкой категории, форматно сравнимой, практически, с целой страной. Под культурой понимается масса норм, ценностей и установок, которые формируются у человека под влиянием общества, общественной деятельности и разнообразных социальных взаимодействий. Организация же выступает лишь в качестве контекста, в рамках которого реализуются все переменные национальных культур. Следовательно, именно представления сотрудников влияют на организацию, а не наоборот.

Второй подход основан на мнениях таких исследователей, как М. Лоуис, С. Сиел, Дж. Мартин, М. Пауэрс, Т. Дил и А. Кеннеди и гласит, что организации сами являются творцами корпоративных культур. Адепты этого направления акцентируют свое внимание на «ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей»

И, наконец, третий подход приравнивает корпоративную культуру к организации, то есть подобная культура является первостепенной сутью любой организации. В рамках данного подхода, культуру и организацию нельзя рассматривать отдельно друг от друга.

Главная функция и важная заслуга корпоративной культуры состоит в том, что она сплачивает воедино и четко организует сотрудников, а также обеспечивает определенную согласованность их действий. Благодаря ей, сотрудникам легче ориентироваться, принимать решения и выстраивать свое поведение.

Однако корпоративная культура должна быть гибкой и уметь приспосабливаться и меняться в зависимости от условий окружающей среды; в противном случае возможен конфликт, который непременно скажется на результатах деятельности компании.

Таким образом, принимая во внимание все вышесказанное, корпоративную культуру можно представить, как «комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создает по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера по пути к успеху и процветанию»

Кроме того,это «система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»

Несколько иное, но во многом созвучное определение дает Н.Н. Могутнова в своей работе «Корпоративная культура: понятие, подходы» Согласно ее трактовке, корпоративная культура предстает в качестве ценностей, традиций и норм, которые разделяются всеми членами трудового коллектива и являются базой формирования у сотрудников чувства сопричастности к организации.

В работе А.В. Спивака, которая без лишних изысков озаглавлена «Корпоративная культура», данный тип культуры понимается как «…система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»

И, наконец, приведем определение Т.О. Соломанидиной, которое, условно говоря, резюмирует все выше сказанное.Итак, корпоративная культура есть «…социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху»

Как видим, все озвученные нами определения имеют в своей основе больше общего, нежели различного и все одинаково успешно, правда, с разной степенью изощренности разъясняют значение такого довольно-таки размытого, не имеющего четких границ понятия, как корпоративная культура.

1.2.Кадровая стратегия современной организации

Необходимость целенаправленного управления персоналом компании на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнения. Однако разработкой кадровой стратегии занимаются далеко не все. В большинстве случаев это связано с отсутствием целостного представления о месте, роли и сути понятия «стратегия управления персоналом».

Необходимость внедрения стратегического управления в российских условиях также объясняется рядом причин

Во-первых, радикальное изменение внешней среды, в которой действуют отечественные предприятия, неустойчивое экономическое положение многих организаций, отсутствие у большинства руководителей глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкуренции.

Во-вторых, отказ от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и экономические преобразования в России которые требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента считалось актуальным для крупных компаний. Однако, как показывает практика, стратегическое управление не менее важно для средних и даже малых предприятий. Это объясняется тем, что умение реагировать на изменение ситуации, достигать поставленных целей, создавать команду единомышленников одинаково важно как для крупной диверсифицированной компании, так и, например, для небольшой парикмахерской.

Стратегия управления персоналом — это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом

Кадровая стратегия занимает вполне определенное место в корпоративной общей стратегии компании и разрабатывается в тесном соответствии с ней. Если речь идет об организации в целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам обучения и т.д. рисунок1

Рисунок 1. Место стратегии управления персоналом в общей стратегии компании

Большое влияние на разработку стратегии управления персоналом оказывает этап жизненного цикла компании. На стадии рождения и становления бизнеса кадровая стратегия направлена на привлечение молодых инициативных людей, в основном по «семейному» принципу.

На этапе активного роста акцент делается на стандартизацию процедур привлечения и подбора персонала, а также на развитие корпоративных коммуникаций.

Нередко требуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов и создания системы обучения, оценки и контроля качества работы. Вхождение компании в стадию стабильности характеризуется оптимизацией бизнес-процессов, усилением контроля издержек и созданием эффективной и экономичной системы управления персоналом.

На этапе спада наблюдается высокая степень бюрократизации, а также усиление системы контроля. В целях выживания бизнеса нередко принимаются меры по сокращению штата. Состав стратегии управления персоналом может быть различным в зависимости от стратегии организации

Так, ее составляющими могут быть: мероприятия по нормированию и охране труда; политика занятости, включающая установление режима работы и отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового резерва; механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм оплаты труда, установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе; мероприятия по усовершенствованию всей системы управлении персоналом или отдельных ее элементов (функций, структуры) и др.

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и национальные особенности сотрудников. Так, американская система управления персоналом строится на поощрении индивидуализма и конкуренции, высокой оплате труда, социальных гарантиях, в Японии в ее основу положены традиции, принципы коллективизма и всеобщего согласия, преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, создание условий для коллективного труда.

Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, низким уровнем профессионализма руководителей и специалистов.

Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

1.3. Корпоративная культура современной организации

Корпоративная культура – это система взаимодействия людей в организации согласно изначально заложенным принципам, установленным порядкам и исторически выработанным правилам. На стадии своего зарождения культура организации способна определить ее будущее: структуру, коммерческую деятельность, развитие, систему мотивации. Смысл корпоративной культуры – в совпадении убеждений сотрудников и «правил игры». Ее цель – управление человеческими ресурсами, которые являются главной ценностью любой организации. В эпоху интенсивной рыночной деятельности и жесткой конкуренции уже недостаточно управлять поведением людей, важно понимать настроение и мнение общества и уметь вовремя реагировать

Корпоративная культура (по К. Камерону и Р. Куинну) представлена следующими типами: клановая культура; адхократическая культура; иерархическая (бюрократическая) культура; рыночная культура

Корпоративная культура – это не только различные мероприятия, конкурсы, красиво оборудованные рабочие места. Корпоративная культура – это, прежде всего то, на чем, собственно, и строится весь бизнес.

Должно быть, прежде всего, уважение руководителя к сотрудникам компании, тогда и они будут уважительно относиться к клиентам.

Как считает Леоньтев Ю сотрудников надо воспитывать. Доводить до них нормы поведения, принципы и ценности компании. Рассказывать им о своей идее бизнеса, вовлекать их в решение задач компании и обязательно фиксировать достижения, контролировать выполнение, подходить к решению вопросов с понятными требованиями, тогда и отдача будет.

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких – отказаться. Каждой организации присущ определенный внутренний дух или атмосфера, которая ощущается как ее сотрудниками, так и теми, кто взаимодействует с компанией. Это некие особенности отношений между работниками и отношений к контрагентам, к делу, к самой организации. Исторически сложившись под влиянием стиля руководства, формализованных и неписаных правил, ценностей и традиций, они существенно влияют на деловое поведение сотрудников компании

Однако традиционно утверждается, что корпоративное управление первично корпоративной культуре (деловой этике). Так как, корпоративное управление – это, прежде всего, управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями. Так, многие положения законодательства, регулирующие, в том числе корпоративное управление, основываются на этических нормах и на нормах общепринятой деловой практики.

Поэтому организациям следует действовать в соответствии не только с нормами законодательства, но и с этическими нормами, которые нередко являются более строгими, чем нормы законодательства.

Управление корпоративной культурой означает ее развитие и распространение в коллективе. Структуру управления составляют: главная цель организации; приемы руководства; поведение внутри организации; основные традиции; система мотивации и штрафные санкции для сотрудников.

Корпоративная культура – это совокупность убеждений, норм поведения и отношений, общих для всех сотрудников, неписаный «кодекс чести».

В связи с этим, кодексу корпоративного поведения (деловой этики) отводится особое место в области развития и совершенствования российской практики корпоративного управления. Он играет важную направляющую роль в установлении индивидуальных стандартов управления российскими организациями.

Типовая структура кодекса корпоративного поведения (деловой этики) следующая: введение; назначение; этические принципы и нормы; взаимоотношения сотрудников; конфликт интересов; взаимодействие с контрагентами (клиентами); рабочее время сотрудников; внешний вид сотрудников; рабочее место; конфиденциальная информация; заключительные положения.

Выводы по главе 1

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и национальные особенности сотрудников.

В том числе, корпоративная культура в организациях способствует повышению профессионально трудовой деятельности, эффективности взаимодействия сотрудников, повышение ответственности за общую миссию от совместной деятельности и т.д., что в общем итоге будет способствовать повышению эффективности деятельности, открытости и инвестиционной привлекательности российских организаций.

Глава 2. Практические исследования кадровой стратегии и корпоративной культуры на примере организации

2.1.Характеристика организации и структура организации ООО «Логистик-Запад»

Компания  ООО «Логистик-Запад»  было создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативными актами РФ в 2006 году. Исследуемое предприятие входит в состав производственно-складского комплекса группы компаний «Сивма». Область деятельности – логистика, складские услуги.

На предприятии внедрена складская информационно-справочная система, которая обеспечивает полный автоматизированный документооборот, идентификацию мест хранения, товаров, грузов и осуществляет полный комплекс функций управления.

Организационная структура управления ООО «Логистик-Запад» представлена в приложение 1.

Права и обязанности специалистов общества регламентируются должностными инструкциями и трудовыми договорами, заключаемые со специалистами при найме их на работу. Непосредственное управление предприятием осуществляет Директор, назначаемый и освобождаемый от занимаемой должности Советом Учредителей в соответствии с действующим законодательством.

Директор организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц.

Генеральный директор – осуществляет руководство деятельностью предприятия, организует техническое и экономическое развитие, выполнения планов и т.д.

Заместитель генерального директора по производству осуществляет общее руководство работой производства, обеспечивает контроль за соблюдением правил техники.

Финансовый директор отвечает за соблюдение товарного ассортимента и качества поставляемого товара, отвечает за своевременные поставки товаров.

Главный бухгалтер назначается и освобождается от должности руководителем организации и подчиняется непосредственно ему. Он отвечает за формирование всей учетной политики организации, выбор форм и методов бухгалтерского учета, организацию документооборота

Как видно из рисунка, предприятие имеет несколько структурных подразделений (отделов), которые в ходе работы взаимодействуют друг с другом.

2.2 Анализ состава структуры и движения кадров

В компании ООО «Логистик-Запад»трудовые ресурсы являются важнейшим элементом производительных сил и определяют эффективную работу компании.

Таблица 1

Обеспеченность трудовыми ресурсами компании

Трудовые ресурсы Численность Абсол. изменение, чел. Относит. изменение, %

2012 г. 2013 г.

Среднесписочная численность персонала 177 184

7

3,8

в том числе:

Управленческий персонал 21 21 — —

Специалисты 91 94 3 3,22

Менеджеры 48 51 3 5,88

Ассистенты 17 18 1 5,55

В течение 2013 г. компания ООО «Логистик-Запад» активно развивалось. Среднесписочная численность персонала выросла на 7 чел. или на 3,8%. Численность специалистов выросла на 3,22%, менеджеров – на 5,88%, ассистентов – на 5,55%. В составе управленческого персонала изменений не произошло.

При изучении движения рабочей силы и текучести кадров рассчитывают ряд коэффициентов. К ним относятся:

Коэффициент оборота по приему рабочих определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период к среднесписочной численности:

* 100% (1)

где: – численность принятого на работу персонала;

– среднесписочная численность ППП.

Коэффициент оборота по выбытию определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период к средней численности работников за тот же период:

* 100% (2)

где: – численность уволившегося персонала.

Коэффициент текучести кадров оценивается соотношением числа работников, уволившихся из организации по собственному желанию или по инициативе администрации, к среднесписочной численности персонала:

* 100% (3)

где: – количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициент общего оборота рабочей силы оценивается соотношением числа работников, принятых и уволившихся из организации по всем причинам, к среднесписочной численности персонала:

* 100% (4)

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

* 100% (5)

В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Результаты расчетов сведены в таблица 2

Таблица 2

Анализ динамики текучести кадров компании

Показатели 2012 г. 2013 г. Абс. измен. Относит. измен.

Среднесписочная численность персонала, чел 177 184 7 3,8

Количество принятых работников за год, 10 12 2 16,67

Количество выбывших работников за год, чел. 14 17 3 17,65

В том числе, уволенные за нарушения трудовой дисциплины — — — —

Общее число принятых и уволенных работников, чел. 24 29 5 17,24

Коэффициент приема кадров 5,6 6,5 0,9

Коэффициент выбытия кадров 7,9 9,2 1,3

Коэффициент текучести кадров 5,6 6,5 0,9

Коэффициент общего оборота рабочей силы 13,6 15,8 2,2

Коэффициент стабильности кадров 86,4 84,2 -2,2

В компании ООО «Логистик-Запад» в 2013 году коэффициент приема кадров увеличился на 0,9, коэффициент выбытия – на 1,3. Коэффициент текучести кадров в 2013 году составил 6,5 и увеличился на 0,9 по сравнению с 2012 годом. Коэффициент стабильности кадров снизился на 2,2, а его значение – ниже идеальных показателей, поскольку в 2013 году коэффициент стабильности кадров составляет всего 84,2.

На основе социологических исследований выявлено, что допустимый коэффициент текучести кадров составляет 5-7%.

Если этот показатель меньше этого значения, то в организации происходит «старение» персонала, если коэффициент больше, то высока вероятность снижения производительности труда. Соответственно, можно сделать вывод, что в компании ООО «Логистик-Запад» уровень текучести кадров находится в пределах нормы.

В ходе данного исследования также изучена качественная структура персонала компании таблица 3.

Таблица 3

Показатели качественного состава трудовых ресурсов компании

Показатель 2012 г. 2013 г.

Численность работников Удельный вес, % Численность работников Удельный вес, %

По возрасту

до 20 28 15,82 31 16,85

20-30 97 54,8 112 60,87

30-40 44 24,86 35 19,02

40-50 8 4,52 6 3,26

50-60 — — — —

По образованию

среднее 12 6,78 14 7,61

среднее специальное 42 23,73 47 25,54

незаконченное высшее (студенты) 30 16,95 34 18,48

высшее 119 67,23 124 67,39

По трудовому стажу, лет

до 1 16 9,04 21 11,41

1-5 142 80,23 137 74,46

5-10 29 10,73 26 14,13

Итого 177 100 184 100

Основную часть коллектива компании ООО «Логистик-Запад» составляют сотрудники с высшим образованием: в 2012 году – 67,23%, а уже в 2013 году – 67,39%, что является положительным показателем профессионального уровня работников компании. Сотрудники, имеющие среднее специальное образование в 2012 составили 23,73%, в 2013 г. этот показатель вырос до 25,54%.

Основная часть сотрудников компании находится в наиболее активной и работоспособной возрастной категории от 20 до 30 лет – 54,8% (в 2012 г.) и 60,87% (в 2013 г.), что также является следствием специфики деятельности компании.

Наибольший удельный вес в качественной структуре компании в течение всего анализируемого периода имеют работники со стажем от 1 до 5 лет. Это положительно характеризует компанию как работодателя, свидетельствует о том, что она готова принимать на работу молодых специалистов и обучать их.

Таким образом, качественная структура персонала компании «ООО «Логистик-Запад» отражает оптимальный уровень образования, возраст и стаж работы сотрудников.

2.3. Анализ кадровой стратегии и корпоративной культуры в ООО «Логистик-Запад»

Кадровая стратегия на предприятии представлена в своем классическом варианте, дополняет основную стратегию организации и способствует главной цели коммерческого предприятия – получению прибыли. Реализация кадровой стратегии происходит через кадровую политику, и носит социально ориентированный характер. В процессе разработки кадровой стратегии учитывались следующие аспекты:

1. Принципы формирования фонда оплаты труда и дополнительных затрат на персонал. Затраты на персонал разделены на структурные единицы (фонды) – фонд заработной платы, фонд социального обеспечения, фонд дополнительных выплат.

2. Календарь выплат (заработная плата, премии, пособия, льготы) и формы расчетных (расчетные листки, платежные ведомости), а также организационных документов (должностные инструкции).

3. Система штрафов, взысканий, наград, поощрений.

4. Корпоративные мероприятия. Являются необходимым инструментом формирования сплоченного коллектива и корпоративной культуры. На исследуемом предприятии представлены слабо, совместные досуговые мероприятия отданы на самоорганизацию менеджерам и начальникам отделов.

5. Информационные мероприятия. В ООО «Логистик-Запад» доведение информации до персонала осуществляется посредством электронной почты, либо прямым приказом на бумажном носителе. Кроме того существует единый корпоративный сайт.

Направления кадровой политики соответствуют направлениям работы кадрового отдела. К ним относятся:

1. Подбор персонала. Первоначальный отбор кандидатов на вакансию осуществляется на основании резюме, анализ которого в отделе кадров является первой стадией подбора персонала. Прием на работу осуществляется на основании собеседования, т.е. личной беседы с претендентом, на основании которой формируется оценка профессиональной пригодности претендента на должность, формулируемая на основании его ответов на поставленные вопросы, выполнения задач из предметной области. Этот этап очень важен для публичной компании, не только в целях создания эффективной команды профессионалов, но и с учетом взаимодействия, в том числе психологического, между сложившимся коллективом и новыми кадрами. Кроме того, правильно установленные мероприятия по подбору кадров способствуют усилению репутации компании и служат необходимости поиска и удержания компетентных специалистов.

2. Кадровое администрирование. Представляет собой процесс управления движением и учетом персонала в организации в соответствии с нормами действующего законодательства России. Исследуемая компания входит в группу компаний «Сивма», и участвует в общей кадровой стратегии, формируемой единой кадровой службой. Наличие такой системы администрирования кадров говорит о надежности, управляемости и стабильности компании, высокой корпоративной культуре.

3. Корпоративная культура. На исследуемом предприятии представлена следующими мероприятиями: календарь праздничных и знаменательных дат компании; наличие корпоративного стиля в одежде, логотипов (в том числе на служебном транспорте), службы маркетинга и связей с общественностью. Цветовое решение представлено сочетанием синего и желтого цветов в корпоративной атрибутике. совместное проведение корпоративных мероприятий (только на уровне высшего звена); профсоюзная деятельность.

4. Обучение и аттестация персонала. Одно из основных направлений стратегии управления кадрами, что связано с высоким уровнем автоматизации и характерно для предприятий, ведущих деятельность в условиях жесткой конкуренции и необходимости «держать руку на пульсе». Логистика и складское дело, являясь динамичными, быстро развивающимися отраслями деятельности, требуют и высокую квалификацию сотрудников. На предприятии разработаны системы обучения по направлениям деятельности: складское дело, спец.техника, программы управления. Кроме того, наблюдается система наставничества, т.е. закрепления за опытным сотрудником новичков и стажеров в целях быстрого прохождения первичной адаптации и освоения новыми сотрудниками основных рабочих этапов.

5. Мотивация персонала. Заключается в мероприятиях, имеющих целью заинтересовать и простимулировать сотрудников в материальных, социальных или управленческих благах, следующих за своевременным и качественным выполнением должностных обязанностей и достижением или перевыполнением плановых показателей. Простым примером на ООО «Логистик-Запад» является премирование сотрудников по итогам периода («тринадцатая зарплата»).

6. Социальные льготы. Мероприятия данного этапа кадровой стратегии являются вспомогательными и дополняющими основные направления: корпоративную культуру и мотивацию персонала. На исследуемом предприятии выражаются в следующих мерах: организованное бесплатное питание; доступные программы добровольного страхования, расширенная медицинская страховка; детские подарки на новый год, льготы на санаторно-курортное лечение и проезд к месту отдыха; льготы для работающих пенсионеров.

Таким образом, на исследуемом предприятии кадровая стратегия реализуется путем выполнения следующих классических принципов:

1. Обеспечение и гарантия долгосрочной занятости сотрудников.

2. Строгий отбор персонала и последующее внутрикорпоративное обучение, практика наставничества, стажировок.

3. Зависимость оплаты труда от его результатов (премии).

4. Постепенное увеличение объема средств на развитие кадровой стратегии и фонда оплаты труда.

5. Использование командного метода работы, поддержание корпоративного духа коллектива, внедрение принципов профессиональной этики, корпоративной культуры.

6. Открытость информации о состоянии дел компании коллективу.

Общие требования к кадровой стратегии в современных российских условиях ведения бизнеса сводятся с одной стороны к требованию тесной взаимосвязи со стратегией развития организации, с другой – индивидуального подхода к сотрудникам. Кадровая политика должно обеспечивать принцип гибкости, то есть с одной стороны должна быть стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

На практике выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом:

1. Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. Наиболее распространенная классическая схема построения кадровой стратегии, когда человеческие ресурсы рассматриваются как инструмент достижения основной цели деятельности предприятия. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес — целей. Для ООО «Логистик-Запад» используется именно эта концепция.

К недостаткам этой стратегии следует отнести необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно кадровые ресурсы требуют долговременного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются внешние источники, а это всегда дополнительные затраты времени и средств. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства, особенно при резкой смене деятельности или устоявшихся распорядков.

2. Стратегия организации зависит от кадровой стратегии. К подобной стратегии прибегают в случае невозможности быстро найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому возникает лимитирование новых направлений ведения бизнеса потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда основным ресурсом является сумма знаний сотрудников, их профессиональных навыков. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами.

3. Кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы. Одна из самых эффективных стратегий управления персоналом, однако и наиболее сложная. Создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес — стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

4. Кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. Представляет собой динамическое изменение стратегий, без долгосрочного планирования и анализа. Главный принцип состоит в том, что основная предпринимательская стратегия, ограничивает зону деятельности сотрудников организации, а значит – и зону развития кадровой стратегии. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Правильно построенная кадровая стратегия обеспечивает предприятие надежной репутацией и является одним из инструментов воздействия на производительность труда и конкурентоспособность. Для исследуемого предприятия поддержание имиджа реализуется в большей степени через рекламу, чем через управление кадрами. Здесь играет роль высокая численность персонала, территориальная разобщенность структурных подразделений, высокая иерархичность сотрудников в рамках одного подразделения.

На основании приведенных данных сформулируем положительные стороны и недостатки кадровой стратегии на исследуемом предприятии.

Положительные стороны:

1. Соответствие единой управленческой стратегии.

2. Ориентация на интересы персонала. Несмотря на общую приоритетность основной управленческой стратегии предприятия, в ООО «Логистик-Запад» явно выделяются тенденции социальной защиты, дополнительных льгот и мотивация персонала.

3. Четкое следование трудовому законодательству.

4. Долговременное планирование кадрового управления.

5. Ярко выражена тенденция обучения и аттестации персонала.

Отрицательные стороны:

1. Недостаточная проработка корпоративной культуры и этики бизнеса.

2. Незавершенная интеграция с основной стратегией деятельности предприятия, зависимость кадровой стратегии от бизнес-планов. Наблюдается соответствие, но не взаимодействие, т.е. кадровая стратегия является ведомой, зависимой, тогда как при взаимном влиянии управление персоналом и управление бизнесом в целом дополняют и влияют друг на друга.

3. Стандартный набор социальных выплат и льгот.

В компании ООО «Логистик-Запад» мною было проведено исследование корпоративной культуры. При проведении анкетирования 40 работников были выявлены: представления работников о целях организации, ценностные ориентации работников и мнение персонала о существующих обрядах и ритуалах в ООО «Логистик-Запад». В результате исследования были выявлены и положительные стороны. В коллективе исторически сложились свои традиции, такие как: коллективные встречи Нового года; Международный женский день; день рождения компании или другие праздники с капустниками; общие поездки на отдых в выходные дни

Эти корпоративные мероприятия проводятся для того, чтобы сплотить коллектив, пообщаться в неформальной обстановке.

К слабым сторонам организационной культуры объекта наблюдения можно отнести следующие моменты: тесно связанным с миссией организации является такой элемент, как цели организации. Успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. Эти цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Представления работников о целях организации можно видеть на рисунке 2.

Рисунок 2 Представления работников о целях организации

Проанализировав ответы работников ООО «Логистик-Запад», можно сказать, что только 35% управленческого персонала имеют ясное представление о целях организации. Большая часть имеет смутное представление. Также смутное представление имеет большая часть основного персонала, «не представляю» ответили 12%.

Рассмотрев полученный результат, можно сделать вывод, что в ООО «Логистик-Запад» большая часть персонала имеет самое смутное представление о цели деятельности. При этом следует отметить, что документально на исследуемом предприятии выделена лишь одна цель. Но даже она не доведена до исполнителей.

Проанализировав ряд документов, получен следующий результат. В Уставе ООО «Логистик-Запад» нет четкого и ясного описания цели. Конкретно было сказано следующее «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах общества». Это естественно, так как доступ к Уставу организации имеет ограниченное количество работников. А другие способы знакомства сотрудников с целями деятельности совершенно не были использованы. Да и следует отметить, что формулировка цели также не совершенна. Прибыль не может и не должна являться единственной целью работы организации. Прибыль -это всего лишь конечный результат деятельности общества. Цель должна лежать в основе определения ценностей.

Организационные ценности являются не менее важным элементом организационной культуры. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Ценностные ориентации, выявленные мной, сформировавшиеся у работников ООО «Логистик-Запад», представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 Ценностные ориентации работников ООО «Логистик-Запад»

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Сегодня же выходят на первый план такие качества сотрудников, как творчество, инициатива, интрапренерство, активность и т.д.

Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально-психологическому климату (6%).

Это говорит о том, что люди стремятся сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.

Основной персонал большое значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуется судьбой предприятия. Вспомогательный персонал также большое значение придает морально-психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало интересуются судьбой предприятия. Здесь видно явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.

Не менее интересным элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. На смену старым традициям вместе с новыми сотрудниками приходят какие-то новые, современные ритуалы или обряды, которые существуют внутри отделов авто-центра. Полученные мной результаты представлены на рисунке 4.

Сотрудники управленческого персонала считают, что за последнее время не появилось ни одного обряда или ритуала. 92% сотрудников основного персонала также считают, что за последнее время не появилось ни одного обряда или ритуала

Рисунок 4 Мнение персонала о существующих обрядах и ритуалах в ООО «Логистик-Запад»»

И лишь 8% сотрудников считают, что они появились. Это сотрудники отдела продаж. Их новый ритуал заключается в праздновании работниками «двадцатого клиента», то есть продажа недавно поступившим на работу менеджером автомобилей в количестве 20 штук. Как мы видим, данное действо назвать обрядом можно лишь условно. Вспомогательный персонал тоже считает, что новых обрядов нет.

Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентации. Ритуалы, выражающие признание, поощрительные ритуалы, являются главным инструментом системы мотивации.

В ООО «Логистик-Запад» не используют прекрасную возможность демонстрации персоналу тех качеств и требований, которые предъявляются к их работе. Отсутствие ритуалов отрицательно сказывается на функционировании организации Еще один негативный момент — это отсутствие корпоративного кодекса. Хотя должностные инструкции и висят на видном месте правила, закрепленные в этих документах, не отражают реальные и выполнимые нормы и требования, предъявляемые к работникам организации. И, не смотря на то, что ознакомление с указанными закрепленными правилами проводится при поступлении нового сотрудника на работу, это не помогает ему легко адаптироваться.

Таким образом, можно утверждать, что в ООО «Логистик-Запад» организационная культура имеется, но ее нельзя назвать эффективной, поскольку она не реализует ожидаемых функций и нуждается в совершенствовании.

2.4 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии и корпоративной культуры в ООО «Логистик-Запад»

На основании сделанных выводов во второй главе можно предложить следующие рекомендации

На примере организации ООО «Логистик-Запад» можно выделить следующие приоритетные направления кадровой политики:

Кадровое администрирование.

Подбор, обучение и аттестация персонала.

Социальная защита.

Корпоративная культура.

Указанные направления характеризуют исследуемое предприятие как динамично развивающееся, открытое нововведениям и стремящееся к диалогу с персоналом. Кадровая стратегия носит преимущественно консервативный характер, развивается по проверенным на опыте других компаний этапам, однако имеет и индивидуальные черты.

Выбор кадровой стратегии определяется с одной стороны целью ведения деятельности предприятия и финансовыми возможностями, с другой – необходимостью создания репутации на рынке труда. Для исследуемого предприятия кадровая стратегия является поддерживающей основную цель (получение прибыли) через кадровую политику и корпоративную культуру

Руководству можно предложить внедрение таких методов управления корпоративной культурой, как: необходимо введение совещаний ген. директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д. Делегирование полномочий; Улучшение процесса адаптации новых сотрудников: показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения; ознакомительная экскурсия по строящимся объектам; ведение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

Это принесет следующие положительные изменения: делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе; улучшение социально-психологического климата, рост производительности труда; снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным.

Выводы по главе 2

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Текучесть кадров незначительная, в 2013 году она составила 6,5%, что находится в пределах нормы.

В ООО «Логистик-Запад» не используют прекрасную возможность демонстрации персоналу тех качеств и требований, которые предъявляются к их работе. Отсутствие ритуалов отрицательно сказывается на функционировании организации

Таким образом, можно утверждать, что в ООО «Логистик-Запад» организационная культура имеется, но ее нельзя назвать эффективной, поскольку она не реализует ожидаемых функций и нуждается в совершенствовании.

Руководству можно предложить внедрение таких методов управления корпоративной культурой, как: необходимо введение совещаний ген. директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д. Делегирование полномочий; Улучшение процесса адаптации новых сотрудников: показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения; ознакомительная экскурсия по строящимся объектам; ведение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

Заключение

Кадровая стратегия определяет основные направления кадровой работы в конкретной организации и соответствует функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. Она разрабатывается как долгосрочный план мероприятий и направлений работы и реализуется через кадровую политику, имеющую индивидуальные черты для каждой организации.

Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем. Повышается роль корпоративной культуры и этики бизнеса, социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, что оказывает влияние на производственную отдачу персонала.

Для исследуемого предприятия кадровая стратегия является поддерживающей основную цель (получение прибыли) через кадровую политику и корпоративную культуру

Руководству можно предложить внедрение таких методов управления корпоративной культурой, как: необходимо введение совещаний ген. директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д. Делегирование полномочий; Улучшение процесса адаптации новых сотрудников: показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения; ознакомительная экскурсия по строящимся объектам; ведение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

Список использованной литературы